ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

LOS SIGUIENTES APUENTES FUERON TOMADOS DE:
ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA, Saloner Garth, Ed. Limusa, 2005
ÍNDICE
1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. 4
1.1 INTRODUCCIÒN. 4
1.2 EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS. 4
1.3 LA ORGANIZACIÓN Y SUS OBJETIVOS. 5
1.4 PERSPECTIVAS ACERCA DEL IMPACTO DEL DIRECTOR EJECUTIVO EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 6
2 DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO.. 7
2.1 METAS. 7
2.2 DECLARACIÓN DE LA ESTRATEGIA. 8
2.3 COMO DESARROLLAR LA ESTRATEGIA: PROCESO DE ESTRATEGIA. 10
3 VENTAJA COMPETITIVA. 11
3.1 INTRODUCCIÒN. 12
3.2 VALOR Y VENTAJA COMPETITIVA. 12
3.3 DOS RUTAS PRINCIPALES PARA DESARROLLAR UNA VENTAJA COMPETITIVA. 12
3.4 VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE. 12
3.5 RELACION POSICIÓN Y CAPACIDADES. 12
3.6 PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN BASADA EN LOS RECURSOS. 12
3.7 LA FRONTERA COSTO-CALIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA. 12
4 CONTEXTO INTERNO: DISEÑO ORGANIZACIONAL. 13
4.1 INTRODUCCIÒN. 13
4.2 DISEÑO ORGANIZACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA. 13
4.3 ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN EN SOUTHWEST AIRLINES. 13
4.4 EL RETO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL. 13
4.5 ENFRENTAR EL RETO.. 13
4.6 ANÁLISIS ARC. 14
5. DISEÑO ORGANIZACIONALY VENTAJA COMPETITIVA. 14
5.1 COMO ALINEAR LA ESTRATEGIA. 14
5.2 DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA. 14
5.3 ¿ES POSIBLE COMBINAR EXPLORACIÓN Y EXPORTACIÓN?. 15
5.4 COSTOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL. 15
6 CONTEXTO EXTERNO: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA. 15
6.1 INTRODUCCIÓN. 15
6.2 EFECTOS DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 15
6.3 CÓMO ORGANIZAR EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA. 16
6.4 UN MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA. 16
6.4.1 Creación de valor: ganancias potenciales de la industria (GPI) 16
6.4.2 Factores determinantes de las GPI 16
6.4.3 Capturar valor: división de las GPI 17
6.4.4 Competencia. 17
6.4.5 Entrada en una industria y la ventaja de ser el primero.. 17
6.5 DEFINICIÓN DE LA INDUSTRIA. 18
6.5.1 Definición de la industria basada en sustitutos “parecidos”. 18
7 EL ESPECTRO DE LA COMPETENCIA Y MERCADOS NICHO.. 18
7.1 EL ESPECTRO DE LA COMPETENCIA. 18
7.2 MERCADOS NICHO Y DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS. 18
7.3 PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR Y DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO.. 18
7.4 DIFERENCIACIÓN Y COMPETENCIA. 19
7.5 POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO.. 19
8 LA COMPETENCIA EN MERCADOS CONCENTRADOS. 19
8.1 OLIGOPOLIO: LOS ELEMENTOS DE LA INTERACCIÓN ESTRATÉGICA. 19
8.2 EMPRESAS DOMINANTES. 19
8.3 ANTIMONOPOLIOS. 20
9 ENTRADA EN UNA INDUSTRIA Y LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO.. 20
9.1 LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO EN UNA INDUSTRIA. 20
9.2 ANÁLISIS DE LAS BARRERAS DE ENTRADA. 21
9.3 LA CREACIÓN ESTRATEGICA DE VENTAJA POR SER EL PRIMERO.. 21
10 CÓMO CREAR Y CAPTUARAR VALOR EN LA CADENA DE VALOR. 21
10.1 CREAR VALOR VERSUS CAPTURAR VALOR. 21
10.2 LA CADENA DE VALOR Y EL PODER DE COMPRADOR O PROVEEDOR. 21
10.3 CÓMO CAPTURAR VALOR. 21
10.4 CÓMO CREAR VALOR. 22
11 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EN UN ENTORNO DINÁMICO.. 22
11.1 EL CAMBIO FRENTE A LA VENTAJA COMPETITIVA. 22
11.2 EL CICLO DE VIDA DE UNA INDUSTRIA. 22
11.3 EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DE LA INDUSTRIA. 22
11.4 ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO.. 22
12 ESTRATEGIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA (RCLD) 23
12.1 INTRODUCCIÓN. 23
12.2.- FUENTES DE RENDIMIENTOS CRECIENTES DE LADO DE LA DEMANDA (RCLD) 23
12.3 COMPETENCIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA. 23
12.4 SISTEMAS DE COMPONENTES. 24
12.5 ADOPCION DE TECNOLOGÍA. 24
12. 6 ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE ADOPCIÓN. 25
12. 7 ¿CÓMO ESTABLECER ESTÁNDARES?. 25
13 GLOBALIZACIÓN Y ESTRATEGIA. 25
13.1 INTRODUCCIÓN. 25
13.2 IMPLICACIONES DE LA GLOBALIZACION PARA LOS ADMINISTRADORES. 26
13.3 GANANCIAS ESTRATÉGICAS GENERADAS POR LA GLOBALIZACIÓN. 26
13.4 GLOBALIZACIÓN DE INDUSTRIAS ECONOMÍAS. 26
13.5 RETOS DE ESTRATEGIA. 27
13.6 ¿COMO ORGANIZARSE PARA ENFRENTAR EL RETO?. 28
13.7 RESUMEN. 29
14 ESTRATEGIA CORPORATIVA: ADMINISTRAR PARA OBTENER VALOREN UNA COMPAÑÍA MULTINEGOCIOS 30
14.1. ADMINISTRACIÓN DE LOS EFECTOS ESTRATÉGICOS INDIRECTOS. 30
14.2 MARCO DE REFERENCIA PARA LA ESTRATEGIA CORPORATIVA. 30

1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

1.1 INTRODUCCIÒN
La administración estratégica tiene el objetivo fundamental de dar apoyo al administrador en la búsqueda continua de métodos, mediante el desarrollo de un conjunto de herramientas y mapas conceptuales que permiten descubrir las relaciones sistemáticas que existen entre las decisiones tomadas por el administrador y el desempeño alcanzado por la organización.

El administrador debe decidir qué productos o servicios producir, qué inversiones realizar, qué reglas y políticas de recursos humanos implementar, y que estructuras organizacionales adoptar.

Existe el peligro de que el curso que siga la organización esté determinado por los cambios generados en su entorno competitivo y por la suma de decisiones no coordinadas que toman elementos independientes dentro de la misma.

Los objetivos de la administración estratégica son desarrollar e implementar una estrategia que permita a los administradores tener un mayor control sobre el rumbo que debe seguir la organización con la finalidad de trazar un plan que mejore el desempeño de ésta.
1.2 EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Una acción es la adquisición y uso de los activos de una organización. Cada empresa posee un conjunto ya existentes de archivos como conocimientos prácticos (know how) procesos del negocio, planta y equipo, posicionamiento de marca, estructura organizacional formal e informal, recursos financieros etc.
La acción consiste en utilizar los activos existentes e ir adquiriendo otros nuevos. Aunque la organización elige que acciones emprende, existen factores inmutables, al menos en el corto plazo que afecta su desempeño, estos factores representan el contexto, en el cual opera. El contexto interno de una empresa está compuesto por los activos que posee y por la manera en la cual esta organizada.
El ambiente externo incluye tanto las características de l industria, competidores, compradores y proveedores actuales y potenciales, como factores ajenos al mercado, entorno regulador económico, político y social en el cual opera la organización. Las acciones de la organización y el contexto en el cual se desarrollen determinan en conjunto el desempeño de la misma, el contexto y la acción se pueden combinar de diferentes formas para determinar el desempeño organizacional.
Una meta de la administración estratégica es proporcionar las estructuras conceptuales que ayuden al administrador es comprender las relaciones clave entre acciones, contexto y desempeño organizacional. Estas estructuras están diseñadas para responder a la pregunta ¿Qué acciones tienen mayores probabilidades de ayudar a lograr las metas de la organización ante sus contextos interno y externo?.
1.3 LA ORGANIZACIÓN Y SUS OBJETIVOS
Desempeño: objetivos dominantes
Hay muchas mediciones posibles del desempeño de una organización, como participación de mercado, reputación, innovación, imagen de marca, rentabilidad y satisfacción del mercado. A menudo la estrategia de una organización está formulada en términos de alcanzar la excelencia en una dimensión particular.
RENTABILIDAD: Dominar la industria o producir artículos de calidad más alta puede ser una descripción útil para explicar la forma como los administradores esperan maximizar las utilidades de la compañía, pero no se deberá confundir con la meta fundamental de la organización. Cuando la meta estratégica ya no logra mejorar las utilidades, es tiempo de cambiarla. Por lo tanto, se parte del supuesto de que la maximización de las utilidades es el objetivo principal de la organización.
En la práctica hay dos conjuntos principales de razones por las cuales el comportamiento puede desviarse de la consecución de esta meta. En primer lugar, una organización lucrativa puede haber sido establecida teniendo una meta social como un objetivo explícito. La segunda razón por la que una organización tal vez no busque la maximización de la riqueza, es que las metas de los administradores de las organizaciones lucrativas no son necesariamente las mínimas que las de los propietarios. El administrador que privilegia sus intereses propios tal vez realice actividades que lo beneficien a él mismo pero no necesariamente a los accionistas.
En la medida en que las organizaciones puedan definir y definan sus metas dominantes diferenciándolas de la maximización de utilidades, deberán reconocer esas diferencias en la formulación e implementación de la estrategia. En la medida en que las organizaciones definan su meta dominante en términos de la maximización de utilidades pero se desvíen de ese camino debido a los intereses personales de los actores dentro de la organización, la formulación e implementación de la estrategia serán sensibles a las cuestiones de política, influencia e incentivos dentro de la organización.
El punto de vista de que la maximización de utilidades es el objetivo general apropiado resulta claramente inadecuado para organizaciones públicas y privadas no lucrativas. Para éstas el pensamiento estratégico implica a menudo definir su propio objetivo general. Las organizaciones públicas y no lucrativas son propiedad de sus clientes y/o de la comunidad en su conjunto, y los objetivos de la organización deben reflejar estos intereses.
Organizaciones y administradores
El pensamiento estratégico requiera que el administrador describa la industria y los activos internos a los cuales se aplica la estrategia. Cada unidad tiene activos distintos que aplica en su negocio, y cada una posee un ambiente de mercado distinto en el cual compite.
En la estrategia para una unidad de negocio, el administrador al que se le hace referencia es el individuo (o equipo) que tiene la responsabilidad de establecer la dirección o rumbo de la unidad de negocio en su conjunto.
La visión de la responsabilidad estratégica de los directores ejecutivos no implica que el pensamiento estratégico consuma todo su tiempo. El director ejecutivo cumple con una diversidad de papeles: como representante de relaciones públicas (rol interpersonal), como portavoz de la organización (rol de información), distribuidor de recursos y solucionador de crisis cotidianas (roles de decisión).
La estrategia de una organización está determinada, de hecho de forma consciente o inconsciente, por las decisiones que toman sus directores. La coordinación deliberada de las actividades de adquisición y uso de recursos de la organización puede tener un efecto importante y positivo sobre la probabilidad de que la organización alcance sus objetivos.
1.4 PERSPECTIVAS ACERCA DEL IMPACTO DEL DIRECTOR EJECUTIVO EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Al considerar al director ejecutivo como un estratega se evoca la imagen del “capitán del barco” que selecciona el destino de la unidad de negocio, establece el curso a seguir, guía a su unidad de negocio en medio de tormentas inesperadas e imparte órdenes a la tripulación. Un problema evidente es que en la perspectiva del capitán del barco, hay una tremenda variedad en cuanto a quién interviene en el proceso de estrategia.
Una crítica más radical plantea que la perspectiva del capitán del barco exagera el papel de los administradores en lo bueno y lo malo que sucede en las organizaciones que dirigen, y que presenta una visión demasiado racional y organizada de la forma en que ocurre el cambio estratégico.
La limitación surge de cierta combinación de inercia y racionalidad limitada. La inercia implica que es difícil cambiar el contexto interno de la organización. La racionalidad limitada significa que a los administradores les es difícil tener una visión clara y precisa del curso que debe segur la organización.
La crítica más dura está asociada con la economía evolutiva y la ecología organizacional, que sostiene que las empresas muestran un comportamiento que es en gran parte rutinario más que intencional o estratégico.
Las organizaciones existentes que sin haberlo planeado tienen rutinas que se adaptan bien al nuevo entorno, se desempeñan bien. En esta perspectiva, adaptación significa imitar las rutinas de las organizaciones (accidentalmente) bien adaptadas, un proceso que resulta en extremo riesgoso y se ve obstaculizado por la existencia de rutinas tácitas bien arraigadas PERSPECTIVA EVOLUTIVA. El éxito esta determinado no por el hecho de que la organización desarrolle intencionalmente una estrategia que se adapte a sus contextos interno y externo, sino por el ajuste accidental de las organizaciones que muestran una gran inercia hacia su entorno.
Brian Quinn, señala que los procesos usados para desarrollar la estrategia total suelen ser fragmentados, evolutivos y en gran parte intuitivos. Sostiene que la mejor manera de describir esos procesos estratégicos es a través del incrementalismo lógico, donde se hacen cambios relativamente menores en la estrategia como respuesta a cambios en las condiciones externas de una manera evolutiva y adaptativa.
Nelson y Winter sostienen que las organizaciones se pueden considerar como una colección de rutinas que son en gran parte conocimiento tácito. Cuando una rutina fracasa, la empresa busca una modificación o un sustituto, pero esta búsqueda no conducirá, por lo general, a un cambio óptimo y puede fracasar por completo.
Robert Burgelman propone otra perspectiva intermedia. Adjudica un papel más activo, explícito y eficaz a la alta gerencia en el establecimiento de la dirección estratégica de la empresa. Señala que las organizaciones demasiado complejas (una categoría que incluye a la mayoría) están sujetas a procesos evolutivos y a procesos planeados. En cualquier momento, la alta gerencia tiene la responsabilidad de integrar una estrategia congruente con el contexto estratégico que enfrenta la organización. La responsabilidad de alta gerencia consiste en reconocer que el cambio ha afectado o podría afectar la estrategia de la organización, determinar si se deberá alentar o desalentar el cambio y, si se acepta, alterar la estrategia oficial de la organización para adaptarse al cambio. Estas perspectivas diferentes plantean papeles muy diferentes para el director ejecutivo en la formulación de la estrategia, y para la estrategia misma.
El cambio del entorno no se puede prever por completo e incluso cuando se reconoce, no puede ser neutralizad por completo por las acciones/decisiones de la administración.
La adaptación es un arma de dos filos. En un entorno estable, una organización emprende acciones a través del tiempo que le permiten estar bien adaptada a su entorno actual, pero que limitan su capacidad para cambiar en caso de que surja la necesidad. Por lo tanto, una organización que es la mejor en alguna tarea definida minuciosamente, puede encontrarse de repente en desventaja competitiva cuando el entorno ya no recompense más la excelencia en dicha tarea.
El cambio fundamental es difícil. Un razón de esto es que las organizaciones desarrollan rutinas que se diseminan por toda la entidad y son difíciles de cambiar. Además de la inercia se las rutinas, el cambio es difícil debido a que siempre hay grupos dentro de la empresa para quienes el cambio no es provechoso y que se resistirán al mismo.
En suma, es un error presuponer que la estrategia es un proceso sencillo en el cual el encargado de tomar decisiones analiza la situación, escoge el mejor curso de acción y lo pone en práctica. Los pensadores estratégicos deben apreciar que no pueden controlar por completo el futuro de la organización. Para maximizar la probabilidad de éxito conforme evoluciona la estrategia de la empresa, los administradores también deben saber cómo alterar la forma de organización y el comportamiento de la compañía. La alternativa consiste en relegar el pensamiento estratégico al nivel del manejo de la crisis.
La ventaja competitiva se logra cuando una compañía tiene una estrategia que se basa en las fortalezas de su contexto interno. Aunque en muchas perspectivas de la estrategia este contexto se describe principalmente como los activos de la empresa (su capital humano y físico), aquí se considera que la forma como estos activos están organizados es al menos igual de importante.
2 DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
2.1 METAS
El primer elemento de una estrategia coherente es un conjunto claro de metas a largo plazo hacia las cuales se orienta. Estas metas se refieren a la posición del mercado que la organización espera lograr mediante su estrategia.
Al incluir metas a largo plazo dentro de la estrategia podrían confundirse los fine con los medios, siendo que ambos estén estrechamente relacionados.
“Dominio de mercado puede ser considerado como parte de una meta debido a que estipula lo que la organización espera lograr, siendo, igual parte de la estrategia ya que tiene implicaciones para el plan de acción seguida por la organización. Una estrategia diseñada para respaldar el dominio del mercado implicara un conjunto diferente de actividades de las que requiere en la estrategia.
En las metas debe estar muy claro a donde se quiere llegar, las metas se pueden concebir como el “donde” de las estrategias.
Una meta que a largo plazo plantee la maximización de utilidades es demasiado amplia y no puede contener mucho contenido estratégico.
Las metas a largo plazo deben orientar cualquier acción que deba emprender la organización.
Además del propósito fundamental de ayudar a explicar las estrategia, incorporar metas dentro de ella puede servir al menos a otros dos propósitos: el primero siendo el motivacional, y el segundo siendo el competitivo.
VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva es el cómo de la estrategia. Define cómo intenta la organización lograr sus metas a largo plazo dentro su enfoque elegido. Dado a que la empresa enfrenta competidores reales y potenciales. Debe tener una razón de peso que le permita esperar que será capaz de competir eficazmente contra ellos. Como lo sugiere la frase ventaja competitiva una organización de alto desempeño debe lograr ventaja sobre sus competidores. Para tener éxito no es necesario que una compañía tenga una ventaja sobre todos sus competidores.
Hay una gran variedad de fuentes potenciales de ventaja competitiva. Éstas incluyen costos de fabricación más bajos que los competidores, productos de calidad superior, mayor lealtad del cliente, capacidad para innovar con mas rapidez, capacidad de brindar un servicio superior, mejor ubicación del negocio.
Una organización que sea mejor en algo que la mayoría de sus competidores reales o potenciales, tiene una ventaja en esa actividad. Pero esta puede ser una ventaja competitiva únicamente si el ser mejor en esa actividad contribuye a la capacidad de la compañía para cumplir con sus metas a largo plazo.
Misión, propósito y valores.
Declaración de misión describe la razón de ser de la organización. Los valores clave que sustenta a la compañía y a los cuales espera que se ajuste el comportamiento corporativo.
La misión o propósito de estas declaraciones rara vez contienen los elementos esenciales de una estrategia, aunque a veces definen el enfoque del producto y pueden hacer referencia a la ventaja competitiva, casi nunca se estipula claramente la lógica que respalda a la estrategia de la organización. La declaración de Sunrise es más detallada que muchas otras.
Informa al lector que la compañía produce instrumentos para rehabilitación, e indica que la superioridad del producto es una ventaja competitiva potencial para Sunrise.
La declaración de los valores de la compañía suele parecer todavía menos a una estrategia. Algunas son sencillamente una lista de virtudes nada excepcionales (integridad, servicio al cliente, tratar bien a los empleados, etc.). Estas listas trilladas incluyen muchas declaraciones que difícilmente podrían contradecirse.
Ejemplo:
Propósito de Sunrise: diseñar, fabricar y vender productos para la recuperación, rehabilitación y atención de las necesidades respiratorias del paciente en instituciones y en el hogar.
Misión de Sunrise: mejorar la vida de las personas creando productos innovadores de alta calidad.
La declaración de misión y valores puede desempeñar varias funciones positivas.
Esclarecer las metas de la organización reduciendo la tendencia de que la gente trabaje siguiendo propósitos equivocados.
En organizaciones no lucrativas la declaración de misión puede servir para informar a los grupos externos con un interés en la organización, cuales son las metas más importantes de la organización. Dado que en las organizaciones no lucrativas estas metas tienden a ser más variadas que en las empresas lucrativas, este tipo de declaración puede ser decisiva para definirlas.
En la medida en que la organización pueda comprometerse con un conjunto distintivo de valores, éstos pueden tener efectos positivos en proveedores, clientes y empleados. El recurso que permite a la organización comprometerse con estos valores es su reputación.
2.2 DECLARACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Aún cuando una organización sigue una estrategia clara y lógica, es posible que no la haya expresado públicamente. La ausencia de una declaración de estrategia pública y explícita marca un contraste con la declaración de misión que las empresas a menudo se esfuerzan mucho para difundir ampliamente. Existen diversas razones por las cuales una empresa no expresa claramente una estrategia, pero el hecho de externarla trae consigo ciertos beneficios:
· Claridad: la estrategia puede ser un marco de referencia para elegir acciones solamente cuando quienes deben elegirlas conocen cuál es su estrategia.
· Coordinación: si la estrategia es explícita y se comunica adecuadamente, las personas de toda la organización pueden tirar en la misma dirección sin tener que verificar constantemente si sus acciones están coordinadas unas con otras.
· Incentivos: en la medida en que las recompensas por los esfuerzos actuales dependan de los frutos de ese esfuerzo mañana, será más fácil proporcionar incentivos por ese esfuerzo.
· Eficiencia: las decisiones cotidianas se pueden evaluar en términos de su compatibilidad con la estrategia existente.
· Evaluación/adaptación: usualmente es posible comunicar las metas de desempeño que debería lograr la organización al seguir la estrategia estipulada.
· Cambio: un cambio importante en la estrategia de la organización requiere que la nueva estrategia propuesta se exprese y comunique de manera clara para poder implementarla.
Estos beneficios de ser explícitos acerca de la estrategia, se deben ponderar con algunos efectos que pueden ser adversos, pero que de cualquier forma, no dejan de ser factibles.
Declaración explícita de la estrategia.
Expresar y comunicar una estrategia a los encargados de tomar las decisiones importantes para el negocio tiene varios beneficios.
- Claridad: La estrategia puede ser un marco de referencia para elegir acciones solamente cuando quienes deben elegirlas conocen cual es la estrategia.
- Coordinación: Una estrategia explicita es un mecanismo de coordinación. Si la estrategia es explicita y se comunica adecuadamente, las personas de toda la organización pueden “tirar” en la misma dirección sin tener que verificar constantemente si sus acciones están coordinadas unas con otras.
- Incentivos: En medida en que las recompensas por los esfuerzos actuales dependan de los frutos de ese esfuerzo mañana, será mas fácil proporcionar incentivos para ese esfuerzo.
- Eficiencia: Esto es considerablemente menos costoso en términos de tiempo invertido por la administración que hacer una evaluación a escala completa de los meritos de todas las posibilidades.
- Evaluación/adaptación: Es posible comunicar las metas de desempeño que debería lograr la organización al seguir la estrategia estipulada. Esto es útil para evaluar que tan bien se desempeña la estrategia.
- Cambio: Que la estrategia aplicada en la organización, traiga un cambio positivo y no negativo.

FORMA Y USO DE LA DECLARACIÓN DE ESTRATEGIA
Cuando una organización decide hacer explícita una estrategia, el vehículo que esa para describirlo se denomina: declaración de estrategia. Ésta necesita ser lo bastante detallada para darle un tratamiento justo a sus componentes; sin embargo, debe ser loa bastante concisa para ser comunicada de forma breve.
2.3 COMO DESARROLLAR LA ESTRATEGIA: PROCESO DE ESTRATEGIA
El administrador debe contar primero con las herramientas necesarias para analizar los contextos interno y externo de la compañía.
IDENTIFICACION DE LA ESTRATEGIA
Anteriormente se describió una compañía en la cual la estrategia es parte de sus rutinas, pero que nunca ha sido expresada de manera explicita. Cuando los administradores de una empresa de este tipo deseen formular una declaración de estrategia, primero tendrán que invertir la ingeniería, de las rutinas de la empresa. Tendrán que examinar lo que la organización hace y trataran de averiguar que estrategia podría ser congruente con ese conjunto de actividades. También deben identificar la estrategia de la organización cuando algunas de las acciones de esta se hayan alejado de su estrategia formal. Si por ejemplo, el contexto externo de la compañía ha cambiado de modo importante, es probable que los administradores hayan respondido emprendiendo las acciones apropiadas. Si estas acciones no son congruentes con la estrategia antigua, la estrategia ha sido cambiada de facto, tal vez sin que los administradores reconozcan como han cambiado.
EVALUACIONDE LA ESTRATEGIA: SOMETER LA LOGICA A PRUEBA
La lógica es el componente de la estrategia que reúne a los otros elementos. Esta lógica contiene la explicación de la forma en que el enfoque y la ventaja competitiva identificados en la estrategia le permitirán a la compañía alcanzar sus objetivos teniendo en cuenta sus activos internos y su contexto externo. La evaluación de la estrategia consiste en comprobar si la lógica es convincente.
Para evaluar la lógica, el administrador preguntara “¿Qué debe ser verdad acerca de esta organización y del entorno del cual competimos para que esta estrategia tenga éxito?”. Si la estrategia requiere que la organización ofrezca los productos mas avanzados el administrador se preguntara si el contexto interno de la empresa cuenta con los activos estratégicos que necesita para producir productos mas avanzados que sus competidores y sus compradores quieren realmente productos mas avanzados como para pagar el costo de desarrollarlos.
FORMULACION DE OPCIONES DE ESTRATEGIA
Si la evaluación de estrategia revela problemas con la estrategia actual de la organización el paso siguiente es determinar que otras opciones estratégicas tienen la compañía. Cada una de las opciones debe ser una estrategia coherente e independiente que contenga los cuatro elementos de metas a largo plazo, enfoque, ventaja competitiva y lógica.
EVALUACION DE LAS OPCIONES DE LA ESTRATEGIA
Evaluar las opciones de estrategia plantea cuestiones similares a las que se han examinado en la evaluación de la estrategia actual. La estrategia elegida debe explotar las oportunidades del contexto externo y a las cuales se adaptan bien los activos estratégicos de la organización, aunque por lo general no es de esperar que la organización y los activos actuales de la compañía sean congruentes con esa opción.
SELECCIONAR UNA ESTRATEGIA
Una vez que las opciones están claramente descritas, la organización tiene que elegir una de ellas. La tentación en esta etapa es intentar combinar trocitos de varias opciones que les resulten más atractivas a los administradores. Esta amalgama resulta particularmente atractiva cuando hay muchos grupos con un interés especial en la organización, cada uno de los cuales tiene ingerencia en una parte de su estrategia. Mercadotecnia, por ejemplo, podría resistirse a reducir el número de productos que la compañía ofrece incluso si el cambio beneficia a la organización en su totalidad.
COMUNICAR UNA ESTRATEGIA
Para que una estrategia oriente las acciones de la organización sus empleados deben comprender cual es la estrategia. Dado que es difícil lograr que incluso un mensaje sencillo acerca de la estrategia de la organización sea del conocimiento de todas las personas, en ella la claridad y la brevedad son cruciales. Además, los administradores que tienen experiencia en el acto de comunicar una estrategia recalcan la importancia de repetir y conservar la misma declaración de la estrategia a no ser que la organización haya hecho en verdad un cambio fundamental en su estrategia.

IMPLEMENTACION DE UNA ESTRATEGIA
La implantación de una estrategia es el proceso de ejecutar la estrategia. Desde el punto de vista del proceso, resulta conceptualmente atractivo marcar una línea clara entre formulación e implantación. Primero se decide que hacer y después se hace. Sin embargo, las condiciones iniciales para formular y evaluar una estrategia están moldeadas por las acciones de implantación anteriores. Por ejemplo, formular una estrategia de producto nuevo podría ser necesario únicamente por que la implantación de la estrategia actual dio lugar a una gran innovación de producto.
Identificación de estrategia
Evaluación de estrategia
Desarrollo de opciones de estrategia
Selección de una estrategia
Evaluación de opciones de estrategia
Comunicación de la estrategia
Implementación
3 VENTAJA COMPETITIVA
3.1 INTRODUCCIÒN
Una organización logra un desempeño superior únicamente si puede proporcionar productos o servicios por los cuales los clientes pagarán más de lo que a la compañía le cuesta proporcionarlos.
3.2 VALOR Y VENTAJA COMPETITIVA
Por contexto se entiende, los activos de una empresa, su forma de organización, su industria y su entorno diferente al del mercado. Permite proporcionar servicio al cliente para que ese activo sea superior al de sus competidores, constituyendo una ventaja competitiva y contribuyendo al desempeño superior.
3.3 DOS RUTAS PRINCIPALES PARA DESARROLLAR UNA VENTAJA COMPETITIVA
Hay muchos tipos de ventaja competitiva, y se les puede dividir en dos categorías: ventajas basadas en la posición de la organización y ventajas basadas en las capacidades de la misma.
POSICIÓN: Una organización puede tener muchos tipos específicos de ventaja posicional, pero todos adoptan una de tres formas principales: ventaja posicional derivada de una estructura industrial atractiva, derivada de la heterogeneidad dentro de la industria y por último la derivada de una red de relaciones.
CAPACIDAD: Habilidad para procesar y combinar recursos eficientemente. A veces, la capacidad de una organización se ejerce de modo repetitivo para un proceso específico, mientras que en otros casos tiene aplicaciones más generales.
3.4 VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE
La ventaja competitiva no es necesariamente duradera: las ventajas competitivas de una organización se pueden erosionar al paso del tiempo. Cuando las fuentes de ventaja competitiva resisten a la competencia, se dice que esa ventaja competitiva es sustentable.
3.5 RELACION POSICIÓN Y CAPACIDADES
Aunque hs sido útil describir posición y capacidades como si se tratara de fuentes claramente separables de ventaja competitiva. Una razón importante para identificar las fuentes de ventaja competitiva es alertar a la administración para que esos atributos sean protegidos y explorados para que la empresa tenga éxito.
3.6 PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN BASADA EN LOS RECURSOS
Edith Penrose. “Considera que los recursos internos de la organización son una fuente importante de ventaja competitiva potencial. Esta perspectiva pugna por una comprensión más profunda de las fuentes internas fundamentales de la ventaja posicional de la organización.
3.7 LA FRONTERA COSTO-CALIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva surge de las capacidades o posición superiores o de alguna combinación de ambos elementos. El desempeño superior se basa en la capacidad de una organización para crear y capturar valor, no es de sorprender que su ventaja competitiva se puede representar por su posición costo-calidad.
Por calidad, puede entenderse la reputación de la compañía en cuanto a la confiabilidad, durabilidad o servicio posterior a la venta, que hacen que su oferta sea más atractiva que las de otras compañías de la industria.
La frontera es una curva cuya pendiente es descendente, ya que a lo largo de ella hay cierto intercambio o pérdida entre calidad percibida y costo bajo: es más costoso fabricar productos de calidad más alta que artículos de calidad más baja.
4 CONTEXTO INTERNO: DISEÑO ORGANIZACIONAL
4.1 INTRODUCCIÒN
Una ventaja basada en una capacidad de diseño, es sustentada por los activos y la organización de la compañía y por la percepción de los clientes de que el producto de la organización proporciona un valor superior que los productos de los competidores.
4.2 DISEÑO ORGANIZACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA
Aquí el punto de interés radica en lograr ventaja competitiva mediante la organización de esos activos dado que ésta es fundamental para que sirvan para crear una ventaja competitiva. El mejor diseño para una organización depende, en realidad, de la estrategia que persiga la empresa.
4.3 ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN EN SOUTHWEST AIRLINES
Se ha escrito mucho acerca de Southwest y los secretos de su éxito. Aunque éste se atribuye en gran parte a su posicionamiento de mercado atípico y a una estrategia clásica de bajo costo, los analistas también se han concentrado en la organización única de Southwest y la gran concordancia entre la forma como está organizada y la forma como alcanza ventaja competitiva.
4.4 EL RETO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
El problema de la coordinación es el reto de diseñar una organización óptima incluso cuando todos los que la conforman conozcan por completo sus objetivos y hagan a un lado el interés egoísta para ayudar a la consecución de esos objetivos.
El problema de incentivos es el reto de inducir a la gente, cuyos objetivos privados pudieran diferir de las metas v estratégicas de la organización, a emprender acciones que sean consistentes con el logro de los objetivos de la compañía.
4.5 ENFRENTAR EL RETO
Arquitectura: incluye la manera como la organización está subdividida en unidades, las relaciones jerárquicas entre ellas, los mecanismos formales e informales que las vinculan, la estructura jerárquica que las gobierna, y las políticas de reclutamiento y compensación para los empleados que ocupan los puestos dentro de la estructura organizacional.
El sistema de compensación y monitoreo es el medio por el cual la organización induce a sus empleados a transitar por sus caminos. Construir una estructura organizacional consiste en dividir a las personas en subunidades los vínculos entre estos grupos.
Rutinas: la mayoría de las actividades y decisiones que emprende la compañía cada día son similares a las del día anterior. La enorme cantidad de repetición permite que una empresa desarrolle procedimientos, procesos y hábitos formales e informales para hacerlas cosas.
La clave de la rutina es que incluyen interfaces establecidas entre los grupos que deben interactuar en el desempeño de un proceso. Las interfaces constan de expectativas comunes acerca de qué fluirá a través de ellas y un protocolo para lograr la transferencia.
Cultura: se refiere a los valores y creencias de individuos dentro de la organización y, en consecuencia, los criterios de evaluación usados para tomar decisiones grandes y pequeñas. La cultura organizacional proporciona una oportunidad para inducir la cooperación que de otro modo sería difícil lograr.
4.6 ANÁLISIS ARC
Cualquier diseño eficaz debe resolver dos problemas generales: coordinar el uso de los activos de la organización y alinear los incentivos de sus empleados y unidades con los de la compañía. Los administradores a cargo de diseñar la forma de organización tienen tres palancas organizacionales para enfrentar estos problemas: arquitectura, rutinas y cultura.
5. DISEÑO ORGANIZACIONALY VENTAJA COMPETITIVA
La alineación entre estrategia y organización es esencial para alcanzar los objetivos estratégicos de la compañía. Como la forma de organización y la estrategia son interdependientes, es necesario contar con un marco de referencia conceptual para explorar la relación entre ellas.
5.1 COMO ALINEAR LA ESTRATEGIA
El diseño no solo debe funcionar, sino que debe hacer el trabajo necesario para alcanzar las metas estratégicas de la organización. Cuando hay un buen ajuste entre el diseño organizacional y su ventaja competitiva, se dice que la empresa está alineada con la estrategia. El concepto de alineación estratégica es clave en administración estratégica.
Una vez que la estrategia está definida con claridad, el administrador debe definir cuales son los problemas de coordinación e incentivos más importantes para que la empresa alcance la ventaja competitiva que requiere su estrategia..
El ARC de la compañía es la solución del administrador a los problemas de coordinación e incentivos implícitos en la estrategia de la organización. Dado que el diseño optimo depende de la estrategia, no hay un diseño único que sea el mejor.
5.2 DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Cuando cambia el entorno de una organización o cuando esta descubre las nuevas oportunidades, puede aspirar a crear nuevas formas de ventaja competitiva. A veces el cambio es obligatorio debido a la evolución de la empresa dentro de su industria o por cambios en otra parte de la economía.
La ventaja competitiva es dinámica en dos sentidos. Primero, las organizaciones deben desarrollar y acentuar continuamente su ventaja actual para que pueda enfrentar al resto de la competencia. Segundo, es posible que con el tiempo la compañía quiera cambiar su estrategia a fin de lograr alguna otra forma de ventaja competitiva.
Dado que la organización típica debe explorar y explotar, hacer ambas cosas plantea un gran reto administrativo. Los administradores deben encontrar la forma de incorporar dos conjuntos distintos de demandas organizacionales dentro de la misma compañía. Las dos manifestaciones extremas son: exploradoras puras (que se centran en desarrollar nuevas fuentes de ventaja competitiva) y explotadoras puras (que se concentran en reforzar la ventaja actual).
Las organizaciones explotadoras tienen un dominio bien definido con el cual operan y se concentran en ocuparlo con más éxito. Se desempeñan bien hasta el punto en que puedan permanecer delante de sus competidores.
5.3 ¿ES POSIBLE COMBINAR EXPLORACIÓN Y EXPORTACIÓN?
Es difícil ser buena en ambas cosas; los diseños organizacionales óptimos congruentes con cada enfoque son muy diferentes. Uno presenta una interdependencia escasa y el otro una muy estrecha. Uno permite que haya inactividad personal y el otro utiliza todos sus recursos hacia fines explícitos. Los mismos elementos del diseño organizacional que permiten lña eficacia de organizaciones en explotación son proclives a inhibir la exploración y viceversa. Por lo tanto, ninguna organización puede ser explotadora y exploradora de clase mundial a mismo tiempo.
5.4 COSTOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Los costos pueden ser de dos tipos. Primero la incertidumbre a la que los empleados se ven expuestos cuando la empresa cambia tiende a disminuir la productividad y provoca mayor rotación de personal durante la transición. No importa que tan bien diseñado pueda estar el proceso de cambio, se necesita tiempo para que la gente entienda y acepte como se implementaran los incentivos nuevos, como se especificarán las rutinas nuevas y como se establecerán esos valores nuevos.
Segundo, la organización en su conjunto probablemente pasará por un periodo en el cual el diseño es peor que antes de emprender el cambio. Es difícil alterar varios elementos de una organización al mismo tiempo tan sólo debido a que algunos aspectos son más fáciles de cambiar que otros. Todo cambio organizacional lleva tiempo, y son inevitables los periodos de transición cuando las cosas no funcionan bien. Algunos cambios tardan más que otros.
6 CONTEXTO EXTERNO: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
6.1 INTRODUCCIÓN
El presente trabajo contiene como objetivo dar a conocer ¿Cómo afecta lo exterior a una empresa?, te darás cuenta de que los problemas económicos por los que estamos pasando en la actualidad son clave para realizar cambios o modificaciones en cuanto a la producción que se pretende sacar al mercado.
Otro aspecto que modifica nuestra posición como empresa líder son las condiciones básicas con las que cuenta una industria como la materia prima, la tecnología, el precio o valor de un producto o servicio, la durabilidad del mismo, conocerás como puedes aumentar la demanda utilizando productos que pueden reemplazar al original los llamados sustitutos.
Es de gran importancia conocer como está estructurado nuestro mercado, por que al depender de ello es como actuara la oferta o la demanda, conocer perfectamente a las personas que nos proveen de materia prima así como a nuestros consumidores finales, definir bien los costos en función de lo invertido, como en la durabilidad de los productos.
Tendrás la oportunidad de aprender a identificar a los competidores potenciales, es decir, nuevas empresas que pretendan brindar a las sociedades sustitutos que puedan reemplazar a los productos originales siempre y cuando que no se olviden de aspectos como costos, calidad y durabilidad del producto o servicio ofrecido al consumidor.
6.2 EFECTOS DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Todas las organizaciones se ven afectadas por las condiciones económicas globales, nacionales y regionales. Los ciclos del negocio, modificaciones en el tipo de cambio, tasas de interés y otros asuntos económicos pueden afectar su rentabilidad. Aunque estos efectos pueden ser importantes, el interés aquí recae en los efectos del contexto específico de la organización. El crecimiento en canales alternativos para contenidos publicitarios. Los efectos de las características de la industria pueden ser más obvios cuando ocurre un cambio fundamental en la industria.
Cuando los administradores observan el profundo impacto del cambio en la industria sobre las utilidades de las empresas líderes, comprenden la importancia del contexto externo, aunque comprenden menos la magnitud y durabilidad de los efectos de la industria.
6.3 CÓMO ORGANIZAR EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
Al enfrentar la enorme diversidad de características potencialmente importantes, los académicos han desarrollado marcos de referencia conceptuales para organizar el análisis y proporcionar una forma sistemática que cubra todas las bases. Uno de los primeros es el paradigma Estructura-Comportamiento-Desempeño. La premisa que sustenta el paradigma ECD es que la estructura de la industria y el comportamiento de sus empresas líderes interactúan para crear desempeño. El marco ECD se ocupa de qué tan bien se desempeña la industria en la creación de valor para la sociedad, su impacto sobre el empleo, su contribución al crecimiento económico, y así sucesivamente.
El marco ECD, el factor inmediato que determina el desempeño de una industria es el comportamiento de las organizaciones. El comportamiento de la organización, está determinado principalmente por la estructura del mercado en el cual compite. La idea fundamental es que una empresa que opere en una industria con muchos otros competidores se verá obligada a tener una estructura de costos eficiente y a fijar precios cercanos al costo para sobrevivir a la presión de la competencia. El marco ECD, modificado para colocar el desempeño de la organización como la pieza central, ha sido la base de muchos de los marcos propuestos por la administración estratégica para el análisis de una industria.
6.4 UN MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
Los proveedores son las compañías que venden componentes, materiales, servicios u otros insumos, los trabajadores que suministran mano de obra y los tenedores de deuda que suministran el capital. Debajo de estas empresas líderes están los compradores: las empresas o usuarios finales que le compran a las compañías de la industria. La, desde materias primas hasta consumidores finales, es una cadena de valor debido a que cada eslabón de ella agrega cierto valor a sus recursos. Todos los participantes en la cadena contribuyen al valor final que ésta crea y cada uno de ellos desea maximizar la porción de ese valor que captura como ganancia.
6.4.1 Creación de valor: ganancias potenciales de la industria (GPI)
El valor más grande que las empresas líderes podrían esperar capturar es el valor total agregado por la cadena: el valor para los compradores finales de los bienes o servicios producidos menos el valor de los recursos que se usan para producirlos. Este valor se denomina ganancias potenciales de la industria o GPI.
El costo de oportunidad es el pago mínimo que se debe hacer para adquirir los recursos necesarios para producir cualquier cantidad dada del producto. Se denomina costo de oportunidad debido a que es el valor de esos recursos. Las ganancias potenciales de la industria, por tanto, son el valor total creado menos el costo de oportunidad de los recursos requeridos para producir ese valor.
6.4.2 Factores determinantes de las GPI
El estado de avance de la tecnología y las fuerzas del mercado que actúan en la parte de arriba de la cadena determinan el costo de oportunidad de los recursos. Dado que el costo de oportunidad para la industria incluye también los costos en que incurren las actividades industriales, cualquier reducción de costo entre los líderes en la industria también cambiará la curva del costo de oportunidad.
Aunque estos cambios en el costo de oportunidad afectan el tamaño de GPI, la administración estratégica se ha concentrado más en los efectos del lado de la demanda. Los sustitutos son productos y servicios producidos por compañías en otras de las industrias que los compradores pueden usar en lugar de aquellos producidos por las empresas líderes.
Algunos sustitutos son más parecidos a los productos de la industria que otros. El parecido está determina do por las percepciones de los compradores; los atributos tecnológicos contribuyen a estas percepciones pero son necesariamente de gran importancia. La combinación de calidad percibida y precio impulsa el comportamiento del comprador. Los sustitutos existentes cambian el tamaño de GPI cuando sus precios cambian.
Los cambios en el precio de un sustituto parecido afectarán más la demanda para los productos de la industria que los cambios en el precio de sustitutos menos parecidos. La introducción de sustitutos nuevos afecta también las ganancias potenciales de la industria.
Aunque los análisis tradicionales se concentraban en sustitutos, los complementos también pueden afectar las GPI. Los complementos son bienes o servicios que no son producidos por las empresas líderes sino que se usan en conjunción con sus productos. Al contrario de los efectos de los sustitutos, una disminución en el precio relativo de un complemento o la introducción de un complemento nuevo aumentará la demanda del producto de la industria.
6.4.3 Capturar valor: división de las GPI
Es necesario participar en una cadena que crea valor sustancial para lograr una rentabilidad alta en la industria, pero difícilmente resulta suficiente. Porter identificaba cuatro fuerzas que determinan la manera en que las GPI se asignan dentro de la cadena de valor: competencia, entrada, poder del comprador y poder del proveedor.
6.4.4 Competencia
La práctica principal para evaluar la intensidad de la competencia se basa en la distribución de la participación de mercado. Una industria en la cual ninguna organización tiene una participación grande de mercado es típicamente más competitiva que otra en la cual una o unas cuantas tienen una participación grande. En el lenguaje que suelen usar los economistas: una industria en la cual la participación de mercado está concentrada en manos de unas pocas organizaciones, es propensa a ser menos competitiva que otra en la cual la participación de mercado está distribuida entre muchas compañías pequeñas. La relación entre concentración de la participación de mercado e intensidad de la competencia ha llevado a los accionistas a desarrollar diversas formas para medir la concentración.
6.4.5 Entrada en una industria y la ventaja de ser el primero
Una barrera de entrada es cualquier factor que coloca a un nuevo participante en una desventaja competitiva importante en relación con una empresa ya está establecida. Una barrera de entrada es algo impide el ingreso de nuevas compañías al crear una ventaja competitiva para los nuevos participantes: evite que las empresas entren con éxito. Barreras más comunes son las siguientes
a) Barreras de tecnología de producción o distribución: a veces la tecnología de producción o distribución confiere cierta ventaja a las compañías grandes.
b) Barreras de nombre de marca o reputación: las empresas líderes pueden tener un nombre de marca bien establecido gracias a años de promoción. Para competir exitosamente, un nuevo participante tendrá que realizar una inversión similar o hacer alguna otra cosa que proporcione a los competidores una razón para comprarle.
c) Barreras legales: a veces las barreras legales establecidas por el gobierno protegen a las empresas líderes de la entrada de otras.
6.5 DEFINICIÓN DE LA INDUSTRIA
El análisis de una industria es una herramienta que puede utilizar el director general de una línea de negocios específica a fin de conocer las amenazas y oportunidades en su entorno de mercado. Hay algunos factores que abarcan a toda la economía que afectan el desempeño, el interés aquí recae en los factores en el ambiente inmediato de la organización. Son estas características de la industria que definen el reto estratégico específico que enfrenta la compañía y que el análisis de la industria ayudará a enfrentar. Sin embargo, para emplear el marco de referencia del análisis de una industria primero se debe definir ésta. Para evaluar la amenaza del poder del comprador o del proveedor, es necesario saber quiénes son los compradores y proveedores importantes, para evaluar el estado de la competencia, se debe conocer a los competidores; para calibrar las barreras de entrada, es necesario conocer las fronteras de la industria.
6.5.1 Definición de la industria basada en sustitutos “parecidos”
La idea es incluir productos que sean sustitutos parecidos en la industria y colocar fuera de ella los productos que no lo sean. Al momento de tomar esta decisión hay que recordar que el hecho de que un producto sea un sustituto parecido del otro no depende de las características técnicas de estos artículos sino de la forma como sus compradores potenciales lo perciban. La exhortación para incluir únicamente sustitutos sería más útil si fuera a decidir directamente si un producto dado es lo bastante parecido como para incluirlo.
7 EL ESPECTRO DE LA COMPETENCIA Y MERCADOS NICHO
7.1 EL ESPECTRO DE LA COMPETENCIA
Estructura del mercado: es el número y tamaño relativo de las empresas en la industria y la estructura de la demanda de la misma.
El termino comportamiento de la organización hace referencia a las elecciones que hacen las empresas líderes y que afectan al nivel de competencia que tendrá la industria dada su estructura
El que la estructura o el comportamiento importen más para determinar la intensidad de la competencia depende de la ubicación de la industria en el espectro. La estructura del mercado es importantísima en los dos extremos.
7.2 MERCADOS NICHO Y DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS
Si todos los mercados en los que participan más de una empresa líder fueran de competencia perfecta, la administración estratégica sería un campo de estudio poco demandante, y el director general podría ignorar el pensamiento estratégico. Cuando un administrador trabaja con un bien o servicio para el cual muchas compañías competidoras producen sustitutos buenos, es difícil que su búsqueda de ventaja competitiva sustentable de frutos.
7.3 PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR Y DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO
Es importante entender que los consumidores les importan (aparte del precio) las características del producto. Por lo tanto es posible conceptualizar las preferencias del consumidor como preferencias acerca de las características principales que poseen los productos existentes (o potenciales). Cuando las preferencias del consumidor se muestran gráficamente, el resultado suele denominarse “mapa de características” o “mapa conceptual”. Estos mapas se usan comúnmente en mercadotecnia, donde por lo general, los productos se acomodan en un espacio bidimensional de acuerdo con sus características principales.
7.4 DIFERENCIACIÓN Y COMPETENCIA
Un factor clave que intensifica la competencia en el extremo de la competencia perfecta en el espectro, es que los productos que cada compañía produce no están diferenciados de sus competidores.
Nichos: surge debido a que los productos diferenciados compiten más intensamente con aquellos que están más cerca. Cuando la demanda se puede caracterizar por segmentos específicos, se dice que las empresas cuyos productos están en el mismo nicho están en el mismo grupo estratégico. Se usa este término por que la estrategia de una organización está fuertemente condicionada por las acciones de otras compañías dentro de su nicho más que por empresas en otros nichos.
7.5 POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO
Los impedimentos para cambiar de posición de un grupo estratégico a otro se denominan “barreras a la movilidad”. Una razón fundamental para la existencia de barreras a la movilidad es el tiempo y los recursos necesarios para establecer una posición en la mente de los consumidores.
Los productos se pueden diferenciar horizontal o verticalmente. Los productos diferenciados verticalmente difieren en su calidad percibida. Los productos diferenciados horizontalmente difieren en atributos según los cuales los consumidores tienen distintas preferencias.
8 LA COMPETENCIA EN MERCADOS CONCENTRADOS
Las industrias que contienen organizaciones que poseen una participación de mercado sustancial se denominan “industrias concentradas”, debido a que la participación del mercado está concentrada en menos de unas cuantas compañías.
8.1 OLIGOPOLIO: LOS ELEMENTOS DE LA INTERACCIÓN ESTRATÉGICA
Las características específicas del oligopolio son: 1) estas industrias contienen unas cuantas organizaciones grandes, y 2) el comportamiento de estas organizaciones determina que tan rentables serán las compañías que dominan la industria. Estas características están relacionadas. Dado que las empresas son grandes (grande, significa tener una participación de mercado grande), sus acciones afectan el desempeño del mercado..
Elementos del oligopolio:
- Participantes
- Acciones
- Oportunidad
- Información
- Repetición
8.2 EMPRESAS DOMINANTES
A diferencia de los mercados de oligopolio, que tienen al menos dos participantes principales, la estructura de empresa dominante clásica tiene una sola organización grande y varias compañías mucho más pequeñas. Estas a menudo se especializan a responder necesidades de tecnología de información específica a la industria o al negocio, y por lo tanto, competían únicamente por un segmento estrecho en el mercado general.
8.3 ANTIMONOPOLIOS
Los mercados concentrados plantean dos tipos de cuestiones antimonopolios. Primero, las organizaciones que son grandes en relación con el tamaño de los mercados que sirven para influir en los mercados de la industria. La segunda cuestión antimonopolio es la colusión.
9 ENTRADA EN UNA INDUSTRIA Y LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO
A las empresas pioneras les gusta la entrada de otras organizaciones por dos razones. Primero, la entrada exitosa de otras organizaciones implica que disminuirá la participación de utilidades que planeaban obtener de la industria. Segunda, la entrada de otras empresas frecuentemente provoca una mayor intensidad de la competencia en una industria, ya que suele aumentar conforme aumenta el número de organizaciones participantes.
Las barreras son condiciones que hacen que una industria sea menos atractiva para un participante potencial de lo que es para las organizaciones que ya están establecidas en el mercado. Las barreras de entrada en una industria proporcionan una ventaja competitiva a una empresa líder por que ya esta establecida y en control del mercado.
9.1 LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO EN UNA INDUSTRIA
Generar economías de escala: las economías de escala se pueden lograr a nivel de una máquina individual o surgir a nivel de la organización. Escala de Eficiencia mínima (EEM) es la cantidad mínima de producción por periodo que una planta debe tener para minimizar el costo promedio total a alargo plazo, ya que implica escoger el tamaño de la planta, así como la producción dada a la planta.
Inversión acumulativa: puede surgir la ventaja de ser el primero cuando las organizaciones en la industria hacen inversiones que se deben extender en el tiempo y que, acumulativamente, reduce el costo corriente.
- Economías de aprendizaje: se define como los ahorros de costos que se dan gracias a la experiencia, y que constituyen un buen ejemplo de la ventaja que proviene de ser un líder.
- A través de la innovación: si el aprendizaje de la innovación aumenta la probabilidad de que el equipo de investigación de desarrollo responsable de la misma produzca una siguiente innovación, el área de investigación y desarrollo goza de ser el primero.
- Ventaja promocional: cuando la publicidad afecta positivamente la demanda a través de la recepción, con el tiempo podría convertirse en una fuente de ventaja en costos o de las otras organizaciones.

Gozar de la lealtad del consumidor: un bien o artículo de experiencia es aquel que el comprador tiene que experimentar para aprender a valorar.
Fuentes principales de los costos de sustitución:
Activos productivos durables.
Activos complementarios.
Capacitación.
Costos de transacción.
Programa de lealtad.

Costos de sustitución y rendimientos crecientes del lado de la demanda: las empresas líderes también pueden tener una ventaja cuando a los compradores les resulta costoso cambiar al producto del nuevo participante.
Los costos irrecuperables: los costos altos de salirse de una industria pueden crear también una barrera de entrada para los participantes potenciales.
9.2 ANÁLISIS DE LAS BARRERAS DE ENTRADA
Se ha recalcado que una entrada exitosa tiene dos efectos negativos en las empresas líderes. El primer efecto es que se reduce la participación de utilidades que pueden retener las organizaciones y el segundo es que se puede conducir a un aumento en la competencia, lo que a su vez reducirá las utilidades agregadas. Aunque estos efectos no favorecen a las empresas líderes es importante reconocer que una buena estrategia puede evitar la entrada de otros competidores.
9.3 LA CREACIÓN ESTRATEGICA DE VENTAJA POR SER EL PRIMERO
Cuando una organización cambia su comportamiento específicamente para crear una barrera de entrada, está invirtiendo estratégicamente en la creación de una ventaja de ser el primero.
En los mercados donde los consumidores tienen diferentes gustos, las organizaciones podrían introducir múltiples productos para aumentar su participación de ventas.
Los intentos para construir barreras de entrada a una industria, si tienen éxito, aumentan la concentración de mercado y bajan la competencia..
Las barreras de entrada son un factor muy importante del atractivo de una industria para las empresas líderes, ya que sin ellas estas empresas líderes siempre corren el riesgo de perder una participación de las ganancias potenciales de la industria GPI a favor de los participantes nuevos.
10 CÓMO CREAR Y CAPTUARAR VALOR EN LA CADENA DE VALOR
10.1 CREAR VALOR VERSUS CAPTURAR VALOR
La forma como se captura valor es esencial en el análisis de una industria, ya que afecta la participación que son capaces de retener las empresas líderes de esa industria. El problema de extraer valor que enfrentan las empresas líderes, consiste en maximizar la participación que son capaces de capturar al reducir la participación que capturan otros segmentos en la cadena.
10.2 LA CADENA DE VALOR Y EL PODER DE COMPRADOR O PROVEEDOR
Se dice que en una cadena de valor los proveedores están en la parte de arriba de la misma y los compradores abajo. Entre los proveedores de una industria se pueden incluir trabajadores, personas que proporcionan recursos financieros y productores de bienes intermedios que se usan como insumos. Si una compañía vende directamente a consumidores finales, debajo de ella no existen otras compañías en la cadena de valor.
10.3 CÓMO CAPTURAR VALOR
La captura de valor consiste en incrementar el propio poder de comprador y proveedor de la compañía a costa de us compradores y proveedores. Concentrarse exclusivamente en la captura de valor y en evitar el oportunismo al pactar con los socios comerciales, en el corto plazo, puede impedir que las organizaciones disfruten las ganancias todavía mayores que les proporcionaría la cooperación en el largo plazo.
10.4 CÓMO CREAR VALOR
El valor que crea una organización depende de las inversiones que realicen las otras organizaciones en la cadena. Las organizaciones pueden invertir en actividades de reducción de costos o desarrollo de producto para incrementar el valor que crean. Las organizaciones fuera de la cadena que producen productos complementarios o sustitutos, también pueden cambiar las GPI que crea la cadena de valor al cambiar sus productos o el costo de producirlo. Para concentrarse en las actividades dentro de la cadena, se mantiene explícitamente constante el valor de los complementos y los sustitutos.
11 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EN UN ENTORNO DINÁMICO
Quizá el entorno dinámico sea el principal reto que en materia de estrategia enfrenta todo director general. En el supuesto de que el entorno de la organización nunca cambiara, el director establecería la estrategia una sola vez y después se dedicaría a implementarla. El reto es más intimidante dado que el cambio suele ser acompañado de cierto nivel de incertidumbre. Cualquier cambio puede predecir una nueva tendencia a largo plazo, o tal vez tan sólo sea una desviación transitoria.
11.1 EL CAMBIO FRENTE A LA VENTAJA COMPETITIVA
Una ventaja competitiva sustentable es esencial para una estrategia exitosa, pero los cambios en el entorno de una organización pueden afectar su ventaja competitiva. Las empresas que alguna vez tuvieron una ventja sustancial al ocupar la posición de líder, pueden enfrentar competidores nuevos y poderosos. Los cambios tecnológicos pueden destruir la ventaja posicional anteriormente impenetrable de las empresas dominantes. Conforme ocurren estos cambios, cada organización debe adaptar su estrategia para explotar la oportunidad nueva o defenderse de la nueva amenaza.
11.2 EL CICLO DE VIDA DE UNA INDUSTRIA
Surgimiento: para participar en la tapa inicial de una industria, una organización debe reunir cierto número de habilidades y activos estratégicos.
Crecimiento: el director general desplaza su punto central de interés de la exploración y competencia entre paradigmas tecnológicos y de mercado, y se concentra ahora en solidificar y explotar una ventaja competitiva establecida.
Madurez: la consolidación continuada, a través de fusiones y adquisiciones entre las compañías principales, a menudo acompaña a la transición de crecimiento a madurez.
11.3 EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DE LA INDUSTRIA
Es común que conforme la industria avanza a través de su ciclo de vida, suceda lo mismo con la organización de su cadena de valor. Cada una de las formas de organizar la cadena de valor tiene sus ventajas. La principal ventaja de la forma vertical es que los componentes pueden diseñarse para que funcionen de manera óptima como un sistema. En una organización horizontal, cada segmento de una industria puede especializarse en tan solo un componente y lograr así los beneficios de la especialización.
11.4 ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO
Los cambios en la tecnología de la información, la globalización de las empresas y cadenas de abastecimiento, y el ritmo cada vez más rápido del cambio tecnológico en muchas industrias; significan que el contexto externo de muchas compañías cambian con rapidez. Las organizaciones deben adaptarse al encontrar nuevas fuentes de ventaja competitiva y nuevas formas para organizar sus activos. Esto significa tomar decisiones fundamentales acerca de la dirección de la organización, mientras su entorno nuevo es todavía incierto.

12 ESTRATEGIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA (RCLD)
12.1 INTRODUCCIÓN.

Este fenómeno recibe varios nombres: rendimientos crecientes del lado de la demanda, economías de escala del lado de la demanda, beneficios de red, efectos de red o economías de retroalimentación positiva. Aquí se utiliza el término rendimientos crecientes del lado de la demanda (RCLD) debido a que el fenómeno no siempre implica una red. Dado que el fenómeno RCLD es fundamental para las estrategias de las organizaciones en muchas industrias importantes, este capítulo se dedica a explotar cómo afecta el desempeño de organizaciones competidoras. Primero se explican las fuentes que proporcionan RCLD. Posteriormente se analizará cómo afectan la naturaleza de la competencia y sus implicaciones para la competencia entre sistemas de componentes. Después se examina su impacto en la adopción de una nueva tecnología. En la última sección se examinan los procesos de establecimiento de estándares ajenos al mercado.
12.2.- FUENTES DE RENDIMIENTOS CRECIENTES DE LADO DE LA DEMANDA (RCLD)
Los beneficios que otorgan los RCLD están asociados con la compatibilidad y las redes. Compatibilidad significa que los productos que utilizan otros pueden funcionar con los productos que usted utiliza.

Beneficios de la compatibilidad del producto
Un ejemplo claro de esto es el mercado de computadoras, ya que el usuario conoce los beneficios de la compatibilidad. Los beneficios por compatibilidad no se limitan de ningún modo a la industria de las computadoras, otros ejemplos claros son:
-Cámaras y lentes
-Teclados
-Llaves de tuercas, tornillos.
Beneficios de la red: Un ejemplo más claro sobre las redes de compatibilidad, son las líneas telefónicas, en sistemas telefónicos y redes construidas de forma similar, cada usuario está conectado directamente con cada uno de los demás usuarios.
En otras redes los usuarios interactúan mediante un nexo central, estas redes conocidas como redes estrellas. Las redes también tienen valor debido a que la gente cambia de ubicación.

12.3 COMPETENCIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA.

Se ha mencionado que las RCLD contribuyen al fenómeno del “gran ganador” en esta sección se presenta la lógica que sustenta esa afirmación, las RCLD pueden convertir pequeñas ventajas en participación de mercados en una ventaja posicional grande y duradera.

Base instalada y preferencia de los compradores: Si un producto tiene RCLD a los compradores potenciales les importa cuanta gente lo use, ya sea que provenga de compatibilidad de beneficios de red, o de ambos aspectos, los compradores que adquieren el mismo producto que otras personas adquieren.

A los compradores que ya usan un producto o tecnología se les denomina colectivamente base instalada de usuarios , si la gente puede cambiar de producto fácilmente, la base instalada será menor importante , el número de personas que utilizan una marca actualmente no indicando cuantas usara esa marca dentro de unos años.

Como la base instalada cobra mucha importancia para los compradores potenciales de productos que tienen RCLD, los mercados para estos productos son inestables y tienden a inclinarse hacia el lado de las preferencias del ganador.

Estrategias de competencia para construir rendimientos crecientes del lado de la demanda: Una organización con base instalada grande puede cobrar un precio adicional debido a los beneficios por las RCLD que sus productos ofrecen, el precio adicional hace atractivo a ser el líder del mercado en mercados con RCLD.

En mercados con RCLD la competencia a menudo deja de ser competencia, principalmente dentro de mercados para ser competencia por mercados, es decir, las organizaciones dedican gran parte de su energía estratégica a tratar de convertirse en la ganadora, muchas de las tácticas de competencia en estos mercados son inversiones para lograr a la larga esa posición.

12.4 SISTEMAS DE COMPONENTES.

Cuando el producto final es un sistema de componentes que deben trabajar juntos, los RCLD pueden afectar la competencia entre sistemas y componentes. Se analizan dos aspectos comunes relacionados con el tema e la competencia. Primero, las compañías que producen plataformas competidoras deben decidir entre hacer o no sus sistemas compatibles con los sistemas de sus competidores. Segundo, una compañía puede a veces aumentar sus utilidades al apalancar su posición dominante como productor de un componente dentro del dominio de otro componente.

COMPATIBILIDAD DE SISTEMAS.
Los aspectos de compatibilidad surgen a menudo cuando los compradores combinan componentes dentro de un sistema.
El atractivo del componente de cualquier fabricante en este sistema depende de la disponibilidad y desempeño de componentes compatibles. Los componentes de un sistema son complementos; mientras mas de ellos haya y más alta sea su calidad, mayor será el atractivo del sistema.
Dado que los complementos son importantes para el éxito de sistemas con RCLD, una empresa que intente promover una tecnología quiere cultivar la creación de complementos compatibles.

APALANCAMIENTO DE LA POSICION DE MERCADO.

Una empresa con una posición de mercado dominante en un componente puede ser capaz de apalancar esa posición para convertirla en una posición dominante en otros componentes.
Una segunda motivación para el apalancamiento es el deseo de la empresa de dominar otra capa para proteger su posición en el mercado para el componente que ya domina.

12.5 ADOPCION DE TECNOLOGÍA

El valor que un consumidor obtiene de un producto con RCLD depende de cuántos consumidores más adopten la nueva tecnología y las implicaciones de RCLD para la competencia entre productos con diferentes participaciones en la base instalada. Cuando lo s RCLD son importantes, se tiene miedo de adoptar la tecnología y de que muy pocos más lo hagan también. De suceder esto, los consumidores que la adopten no podrán disfrutar los efectos por RCLD pretendidos. Sin embargo, a algunos consumidores les gustará tanto la nueva tecnología que estará dispuesto a adoptarla aunque nadie más lo haga. Puede surgir un efecto caravana en la adopción de tecnología: cuando unas personas la adopten, algunas otras estarán dispuestas ahora adoptar. Después de que estas personas adopten, todavía más gente adoptará y así sucesivamente.
La organización que introduce una nueva tecnología tal vez no sea capaz de obtener más que pocos consumidores, para evitar estancarse, la compañía debe hacer las siguientes observaciones:
*Las expectativas importan.
*Puede aparecer el efecto de caravana.
*Los primeros en adoptar impulsan el proceso.
*Es difícil atraer a los consumidores intermedios.
*Los beneficios por RCLD no aumentan para siempre.
Es importante considerar que no todos los productos con RCLD experimentan el proceso descrito anteriormente.

12. 6 ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE ADOPCIÓN

Ya sea que una organización enfrente o no tecnologías competidoras, su deseo es construir una participación de mercado real y esperada. Si no logra suficiente penetración de mercado, incluso una tecnología que un monopolista promueva se estancara y probablemente desaparecerá.
MERCADOTECNIA PARA CREAR IMPULSO
Debido a que las expectativas tienden cumplirse en el caso de la adopción de tecnología con RCLD, establecer la creencia de que su tecnología será el estándar es un elemento para lograr el éxito.
APALANCAMIENTO DE LA REPUTACIÓN
La reputación de la organización que promueve la tecnología es importante. Si la empresa patrocinadora no tiene una reputación establecida, puede decidir concertar una alianza estratégica con la que si la tenga.
COMPROMISO CON ESTÁNDARES ABIERTOS
Un estándar abierto es aquel que todas las organizaciones pueden usar.
CONVENCER A UN COMPRADOR INFLUYENTE
La presencia de un comprador influyente puede tener un gran impacto, como lo ilustra la adopción de códigos de producto uniforme
CONTRATOS POR ADELANTADO
Muchas compañías están dispuestas a hacer saber que están comprometidas con la adopción de alguna fecha futura no especificada. Conforme el compromiso crece, lo mismo sucede con la confianza de consumidores potenciales de que la tecnología despegara.
TOLERANCIA A LA PIRATERÍA
En los días iniciales los fabricantes se hacían de la vista gorda con la copia ilegal. Sin embargo, conforme se consolida el mercado, las compañías hacen valer los derechos de propiedad intelectual con mucha mas decisión.
ARRIENDOS
Una compañía puede valerse de la renta de su tecnología a fin de reducir el riesgo para sus clientes de que su tecnología no será ampliamente adoptada.
COMPROMISOS DE PRECIOS
Las organizaciones a veces usaran contratos de precios a largo plazo para asegurar a los compradores de que no serán victimas de aumentos de precios una vez que estén amarrados a la tecnología.

12. 7 ¿CÓMO ESTABLECER ESTÁNDARES?

Dado que estos mercados tienen un sabor de que el ganador se lo lleva todo, las batallas a menudo terminan con algún producto o arquitectura que se convierte en estándar de la industria. Esto se denomina a veces estandarización de facto debido a que ocurre a través de procesos de mercado. Un comité de estándares parece ser un mecanismo excelente para resolver el problema de coordinación. Dado que estos comités deben conocer la tecnología implicada en la toma de decisiones sobre estándares, tienden a poseer una inclinación a ingeniería, lo cual plantea que podrían tener un incentivo para escoger la mejor tecnología y traerla al mercado. Los comités también tienen reglas de juego limpio y franqueza, de modo que todas las partes interesadas pueden participar y tener voz. Finalmente las decisiones pueden requerir mas que una simple votación de la mayoría, de modo que es improbable que los comités pasen por encima de los intereses de la minoría.

13 GLOBALIZACIÓN Y ESTRATEGIA
13.1 INTRODUCCIÓN
Uno de los cambios más sorprendentes y profundos en los negocios durante las últimas décadas ha sido la internacionalización de compañías, industrias y economías. La estrategia fundamental de Niké ha sido crear una ventaja competitiva en el mercado estadounidense al usar la producción de zapatos deportivos de alta calidad en Japón. Decisiones como e4stas de parte de compañías individuales han creado enormes cambios para industrias enteras que habían sido principalmente de carácter nacional.
Los marcos de referencia para analizar las estrategias de una compañía estrictamente nacional siguen siendo útiles, pero los administradores enfrentan una mezcla distinta de problemas cuando sus organizaciones e industrias se hacen más globales. El desempeño se deteriora si la empresa trata de hacer negocios de la manera usual.
13.2 IMPLICACIONES DE LA GLOBALIZACION PARA LOS ADMINISTRADORES
Un administrador afirmara que su compañía se esta haciendo mas global al atender a variaciones en gustos en todo el mundo mas que en proporcionar productos o servicios de “una talla para todos”. Todos pueden estar en lo correcto. No hay una definición única acerca de que significa ser una organización global. En vez de ello, el enfoque más eficaz cuando una firma intenta ser mas global depende de la estrategia que persiga.
La capacidad de una compañía para enfrentar eficazmente este reto dependerá de su contexto interno, en particular de la forma como esta organizada. Conforme sus operaciones se hacen mas dispersas geográficamente, es propensa a enfrentar problemas más complejos de coordinación e incentivos. Parte de la mayor complejidad surge sencillamente porque sus operaciones son más grandes y están más alejadas.
13.3 GANANCIAS ESTRATÉGICAS GENERADAS POR LA GLOBALIZACIÓN
Muchas organizaciones se expanden internacionalmente para aprovechar, en nuevas regiones del planeta, las ventajas competitivas que ya poseen en sus mercados actuales. Así, Benetton decidió expandirse fuera de su base Europea, ya que estaba convencida de que el valor de su marca se extenderá a otros mercados geográficos.
Una organización también podría buscar ventaja competitiva por una presencia global si tiene clientes internacionales que prefieren a un solo proveedor.
Una organización también podría crear ventaja competitiva al ubicar sus actividades en países que le den una ventaja de costos. Las compañías con base en Europa y Estados Unidos han ubicado tradicionalmente parte de sus operaciones de fabricación y montaje en el extranjero para aprovechar la mano de obra más barata.
De modo similar, las organizaciones a veces llevan parte de su negocio a países extranjeros para aprovechar las diferencias en políticas del sector público. Las tasas fiscales corporativas y personales bajas generalmente alientan una entrada de capital. Irlanda y Puerto Rico proporcionan dos ejemplos precisos.

13.4 GLOBALIZACIÓN DE INDUSTRIAS ECONOMÍAS
Los mismos factores que empujan a una organización en una industria a expandir su presencia geográfica, llevan a otras en la industria a hacer lo mismo. Las acciones de estas organizaciones conducen a una industria más global conforme las mismas empresas se convierten en los principales jugadores en mercados nacionales en todo el mundo.
A medida que las compañías intentan apalancar su ventaja competitiva en mercados nuevos o crear ventaja competitiva a través de operaciones en muchos países, las economías anteriormente nacionales se convierten en parte de una economía global. Una tendencia general hacia la eliminación de restricciones nacionales sobre flujos transfronterizos y el surgimiento de infraestructuras que han facilitado la expansión de las operaciones, ha promovido este movimiento hacia economías más abiertas, en las cuales bienes y servicios se mueven con más libertad a través de fronteras nacionales.
Después de enero de 1998, cada mercado de telecomunicaciones nacional de cada país firmante estaría abierto a la competencia extranjera.
Unión Europea (UE), han reducido las barreras entre las naciones participantes. De modo similar, las restricciones al movimiento de capital humano también están declinando generalmente. Las regiones también se están enlazando más estrechamente con el plano económico debido a los mejoramientos en infraestructuras de transporte internacional y nacional que han reducido los costos de transportar bienes.
Los esfuerzos para armonizar las leyes de propiedad intelectual, leyes de contratos y otras formas de infraestructura legal también han facilitado la expansión internacional.
Las variaciones nacionales en cosas tales como el costo del combustible, el ancho de las carreteras, el tiempo que las personas dedican a los automóviles y el ingreso per cápita significan que los consumidores en diferentes regiones del mundo tienen necesidades distintas.
La creciente internacionalización de los negocios crea retos estratégicos para los administradores de compañías internacionales y para las puramente nacionales que deben enfrentar competidores nuevos.
13.5 RETOS DE ESTRATEGIA
(Su ARC: arquitectura, rutinas y cultura) el diseño organizacional de una firma internacional debe adoptar los retos específicos que plantean las operaciones a través de fronteras nacionales.
El reto de la capacidad de respuesta en el ámbito local
Cada país tiene características sociales y económicas que lo distinguen de sus vecinos. Las organizaciones de economías desarrolladas que intentan competir en economías emergentes a menudo tienen grandes problemas de capacidad de respuesta en el ámbito local. Las diferencias en el entorno legal y en las infraestructuras de transporte, comunicaciones y servicios pueden hacer sumamente difícil que las compañías extranjeras formulen una estrategia eficaz.

El contexto interno de una organización esta enlazado con su contexto social más amplio. La dimensión individualista-colectivista mide la medida en que los individuos pueden evitar obligaciones fuertes hacia su grupo y seguir respetando las normas establecidas.
En una cultura con distancia de poder alta, la toma de decisiones puede concentrarse más fácilmente en manos de la alta gerencia, informarán posteriormente el resultado a los demás miembros de la organización.
El reto de la eficiencia global
Una compañía posee “eficiencia global” cuando produce o distribuye bienes a costos bajos. A medida que se desarrolló el grupo de alta tecnología en Silicon Valley, el costo de operar y vivir allí se elevó. La oportunidad para explotar economías de escala permite ver que la organización podría restringir el número de ubicaciones en las cuales ocurren las actividades sensibles a escala. Para aprovechar la variación de los costos de factor, responder a los requerimientos ajenos al mercado para el contenido de la producción local, o reducir los riesgos asociados con la inestabilidad política, la organización podría escoger más ubicaciones de las que las economías de escala dictarían.
Los tipos de adaptación local que se requieren para diversos contextos locales a menudo exacerban el problema.
Las compañías que se basan en montaje de fábrica de trabajo intensivo buscaran ubicar plantas en países de costos bajos de mano de obra.
El reto del aprendizaje
A medida que las compañías se esfuerzan por formular estrategias y diseñar organizaciones adecuadas para operaciones en muchos países, a menudo también deben enfrentar un cambio tecnológico rápido. Una organización con amplia presencia internacional podría beneficiarse al estar expuesta a una gran diversidad de problemas y soluciones.
Los ingenieros de perforación locales habían comparado sus operaciones con otros en la región y determinaron que ya se contaban entre los más eficientes.
Reconocer el valor de una innovación y transferirla al resto de la organización son actividades particularmente retadoras para una compañía global. Dado que sus operaciones internacionales son muy diversas, la empresa debe distinguir entre variantes que puedan agregar valor en otras ubicaciones y aquellas que sean específicas a una ubicación.
Una vez que ha decidido adoptar una innovación en sus demás ubicaciones, una empresa tiene que contar con un mecanismo para implementarla. Las compañías con toma de decisiones centralizada a menudo imponen la adopción.
13.6 ¿COMO ORGANIZARSE PARA ENFRENTAR EL RETO?
Considerados de forma independiente, cada uno de los retos (capacidad de respuesta en el ámbito local, eficiencia global y aprendizaje) plantea una tarea organizacional formidable. El problema se complica debido a que las elecciones de diseño que aumentan la capacidad de una organización para hacerle frente a uno de ellos a menudo minan su capacidad para solucionar otro.
Cuando estos problemas se hagan mas apremiantes, las organizaciones experimentaran en materia de diseño organizacional, reformulando su esquema ARC conforme descubren que aferrarse al diseño antiguo e ineficaz cuesta mas que reorganizarse.

Estructura descentralizada versus estructura centralizada
Históricamente, las empresas multinacionales han adoptado dos diferentes tipos de arquitecturas. La primera es la forma “federada” sumamente descentralizada con base en un país, característica de multinacionales europeas como Nestlé, Shell, Unilever y Philips.
La oficina central corporativa era un poco más que una compañía matriz, raras veces intervenía y a menudo enfrentaba oposición cuando trataba de reasignar recursos de una unidad local a otra. Un segundo tipo de multinacional poseía una arquitectura sumamente acoplada y centralizada caracterizada en la década de 1980 por empresas japonesas, como Matsushita o Toyota, donde una oficina corporativa grande y poderosa tomaba decisiones mundiales.
La estructura federada es más adecuada para producir bienes donde la capacidad de respuesta local es la ventaja competitiva clave. Si los gustos están sumamente diferenciados por país o las prácticas de negocios están sujetas a regulaciones especificas al país, este tipo de organización podría funcionar bien.
Es demasiado pronto para saber a donde conducirá esta experimentación o cuales caminos resultaran más útiles.
Construcción de una estructura intermedia
Tres modelos principales intentan abordar los retos de la globalización al seguir un camino intermedio entre las estructuras centralizada y descentralizada.
La organización regional
En su libro de 1900, The Borderless World, Kenichi Ohmae señala que la economía mundial tiene tres mercados regionales primarios y específicos: América del Norte, Europa y Asia. En el saco de bienes mercantiles, cada región tiene un conjunto de condiciones de la demanda que son relativamente homogéneas dentro de la región, pero que difieren entre las tres regiones.
Este modelo se parece a la organización descentralizada cuya base se encuentra en un país específico, característica de las corporaciones multinacionales que surgieron después de la Segunda Guerra Mundial.
Ventaja por ubicación
Porter argumenta que son cuatro los atributos de una ubicación que fomentan la competencia fuerte en un contexto global: 1) condiciones de factor, 2) condiciones de la demanda, 3) industrias relacionadas y de apoyo, y 4) estrategia, estructura y rivalidad en la organización.
Muchas de las condiciones locales que Porter identifica como fomentadoras de un competidor global fuerte son características industriales que ya se han descrito en el sentido de que hacen a una industria no atractiva. El argumento fundamental de Porter es Darwiniano.
El modelo de la ventaja por ubicación concibe una organización de multinegocios como una colección de unidades de negocio, este no es un modelo de cómo ser debería ensamblar una empresa como un todo sino de cómo organizar actividades.
La corporación multinacional
Las actividades sensibles a la escala serían centralizadas para cosechar economías de escala. La compañía automotriz puede, realizar economías de escala globales en esas características del automóvil que son comunes en todo el mundo, mientras que responde también a la demanda local de aquellas características cuya variación es importante para la ventaja competitiva de la organización.
Si nada del aprendizaje que se origina enana unidad de negocio puede ser aplicado en otra, concentrar un negocio en una ubicación podría ser un buen modelo para seleccionar entre las innovaciones que ocurren y asegurar que la compañía implemente innovaciones valiosas.
13.7 RESUMEN
Hasta el momento se han considerado los engranajes que sustentan la globalización a nivel de la empresa, industria y país.
Al tratar estos temas, se ha respondido también una pregunta que se planteo anteriormente: ¿Qué tan diferentes son los retos estratégicos que enfrentan las compañías globales de los retos que enfrentaban las empresas que competían dentro de las fronteras de un país? Se analizaron por lo menos cuatro razones que explican porque la administración estratégica es diferente para compañías multinacionales.
En una empresa global, el reto de recabar la información para tomar una buena decisión es mucho más grande.
14 ESTRATEGIA CORPORATIVA: ADMINISTRAR PARA OBTENER VALOREN UNA COMPAÑÍA MULTINEGOCIOS
Se usa el término “directores corporativos”, o a veces sencillamente el corporativo para hacer referencia a los altos ejecutivos ante quienes rinden cuentas los directores de los diferentes negocios de una firma. El director corporativo tiene mayor jerarquía en relación al director de la unidad de negocio y será el responsable del desempeño global de la firma
14.1. ADMINISTRACIÓN DE LOS EFECTOS ESTRATÉGICOS INDIRECTOS
Se puede decir que una corporación puede agregar valor al administrar los efectos estratégicos indirectos que pueden pasar de una unidad de negocios a otra. Estos efectos ocurren debido a que las acciones que una unidad de negocios emprende en persecución de sus objetivos pueden afectar el desempeño de otras unidades de negocios de la compañía.
Estos efectos indirectos permiten ver que el desempeño de una compañía podría ser más que la mera suma de los diversos resultados de las unidades de negocios individuales. Estos efectos son la razón por el cual el desempeño de la compañía en su conjunto podría ser mejor sino se le considera tan sólo como una simple cartera de unidades de negocios aisladas unas de otras.
14.2 MARCO DE REFERENCIA PARA LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
Los directores corporativos diseñan la arquitectura general de la organización, contribuyen al desarrollo de una cultura corporativa y establecen alguna de sus rutinas más importantes de toma de decisiones y proceso de negocio. La arquitectura ampliada de la organización afectará la interacción entre sus unidades por medio de la estructura y del esquema de compensaciones. El esquema de compensaciones de la compañía en su conjunto afecta los incentivos que inducen a los directores de unidad a tomar en cuenta los objetivos generales de la compañía.